Cafo Boga: Vazhdon Saga lidhur me Butrintin

499
Sigal

Nga: Cafo Boga


Vëzhgimi dhe roli im personal si ish-anëtar i Bordit të Fondacionit Shqiptaro-Amerikan për Zhvillim.

Ja analiza e plotë në shqip dhe anglisht

Në një artikull që shkrova kohët e fundit, i cili u botua në disa gazeta dhe media online në Shqipëri, unë ofrova një përmbledhje të pjesëmarrjes time me Fondin Shqiptaro-Amerikan të Ndërmarrjeve (AAEF) edhe me Fondacionin Shqiptaro-Amerikan të Zhvillimit (AADF). Gjithashtu u përpoqa të nënvizoja arritjet në përmbushjen e objektivave të misionit të qeverisë së Shteteve të Bashkuara, në të cilat unë së bashku me drejtorët e tjerë të emëruar nga Presidenti Clinton, luajtëm një rol kryesor. Për më tepër, ai artikull kishte për qëllim të hidhte dritë mbi largimin tim dhe gjithashtu të shërbente si një lamtumirë për ata, që kanë vlerësuar kontributet e mia gjatë 25 viteve të kaluara.

Duke folur për projektet e ndryshme të ndërmarra nga Fondi dhe Fondacioni ndër vite, përmenda edhe angazhimet tona në Parkun Kombëtar të Butrintit, i cili është bërë temë e nxehtë në mediet shqiptare këto ditë dhe vazhdon të jetë një sage, që nuk dëshiron të largohet. Në fakt, pas publikimit të artikullit tim të mëparshëm, më kanë kontaktuar dhe më kanë kërkuar të shfaqem në programet televizive dhe mediat në Tiranë, gjë të cilën e kam refuzuar me dashamirësi. Për këtë dhe arsye të tjera, u ndjeva i detyruar të zgjerohem në këtë temë, bazuar në memoriet e mia të ngjarjeve dhe shënimeve që kam në dispozicion.

Siç thuhet në artikullin e sipërpërmendur, “Fondacioni filloi me një Plan Menaxhimi të Integruar për Zonën e Trashëgimisë Botërore të Butrintit si një nga parqet më të rëndësishme të Shqipërisë—dhe më e vështira për t’u zbatuar. Pas shumë kthesave dhe punës shumë të mundimshme, plani u zbatua dhe do të përdoret si prototip për objekte të tjera të trashëgimisë kulturore dhe arkeologjike, si Kompleksi i Amfiteatrit të Durrësit.” Unë gjithashtu përmenda “se ky projekt ka shkaktuar shumë polemika, të cilat vazhdojnë edhe sot, për shkak të rolit të Fondacionit dhe mënyrës se si u zbatua” dhe se “bordit nuk iu prezantuan të gjitha faktet dhe dokumentet në lidhje me këtë projekt; përndryshe, mund të ishim ndalur më thellë në atë projekt dhe ndoshta do të kishim vepruar ndryshe. Mungesa e transparencës dhe keqkuptimi luajti një rol në të.”

Nëse kujtesa ime më shërben mirë, ne vendosën të bënin diçka në Butrint pas një vizite të bordit në zonën e trashëgimisë, ndërsa AAEF ishte ende funksionale. Duke kuptuar rëndësinë e kësaj zone të trashëgimisë dhe gjendjen e punëve të ndërmarra nga aktorë të shumtë pa shumë koordinim apo një plan koherent, bordi arriti në përfundimin se ne duhet të zhvillojmë një Plan gjithëpërfshirës të Menaxhimit të Integruar. Prandaj, bashkëdrejtuesve të AAEF-së iu kërkua të përgatisnin një propozim dhe pasi u miratua ata kontraktuan një firmë konsulente nga Izraeli për të hartuar projektin. Edhe pse u bë një pagesë e pjesshme, për një arsye apo një tjetër, ky projekt nuk u realizua kurrë. Unë mendoj se dështimi i tij ishte për shkak se ligjet ekzistuese nuk ishin të favorshme për një plan të tillë. Megjithatë, AAEF bëri disa përmirësime fizike në Butrint, si instalimi i një sistemi elektronik të biletave, etj. Dua të theksoj se AAEF në bashkëpunim me administratën e asaj kohe (të kryeministrit Berisha) nënshkroi një memorandum mirëkuptimi, i cili u miratua nga Parlamenti. Në këtë memorandum thuhej se 95% e të ardhurave nga shitja e biletave do të depozitoheshin në një llogari të caktuar për zonën e Butrintit, dhe jo në destinacionin e mëparshëm, gjegjësisht në Ministrinë e Financave. Ndërkohë, afati i aktiviteteve të AAEF skadoi dhe andaj u krijua një organizatë e trashëguar (AADF). Pasi të vinte në funksion, bordi rishikoi projektin e parashikuar të Butrintit dhe menaxhmenti përgatiti një propozim të ri. Bordi miratoi konceptin dhe buxhetet për një Plan Menaxhimi të Integruar, dhe për të ndihmuar Ministrinë e Kulturës në hartimin e dokumenteve të nevojshme ligjore. Së bashku, kjo ishte paramenduar të krijonte një model të qëndrueshëm në menaxhimin e vendeve të trashëgimisë me vlera unike kulturore dhe natyrore, që mund të adoptohen dhe zbatohen në disa zona të tjera në Shqipëri. Për më tepër, modeli i ri i mbikëqyrjes supozohej të siguronte funksione të përmirësuara dhe të mbronte sitin dhe zonat përreth nga ndërhyrja e paautorizuar ose e paligjshme, ndërkohë që ofronte mundësi për komunitetin lokal në një mënyrë të qëndrueshme dhe të kontrolluar.

Mbrojtja dhe menaxhimi i pasurive të Trashëgimisë Botërore duhet të sigurojë që vlerat e tyre universale, duke përfshirë ruajtjen e kushteve të integritetit dhe autenticitetit në kohën e përfshirjes në UNESCO (Organizata e Kombeve të Bashkuara për Arsimin, Shkencën dhe Kulturën), janë të qëndrueshme dhe të përmirësuar me kalimin e kohës, siç specifikohen në Operational Guidelines1 (Udhëzimet Operacionale). “Të gjitha pasuritë e përfshira në Listën e Trashëgimisë Botërore duhet të kenë mbrojtje dhe menaxhim adekuat afatgjatë legjislativ, rregullator, institucional dhe/ose tradicional për të garantuar mbrojtjen e tyre, masat legjislative dhe rregullatore në nivel kombëtar dhe lokal duhet të sigurojnë mbrojtjen e pasurive nga shoqëria, presionet ose ndryshimet ekonomike dhe të tjera që mund të ndikojnë negativisht në vlerën e jashtëzakonshme universale, duke përfshirë integritetin dhe autenticitetin e pasurisë. Shtetet palë duhet gjithashtu të sigurojnë zbatimin e plotë dhe efektiv të masave të tilla.” Pavarësisht se si bëhet, është e qartë se përgjegjësia për mbrojtjen dhe menaxhimin e një pasurie të Trashëgimisë Botërore i takon vendit në të cilin ndodhet; në këtë rast, qeveria shqiptare si pronare e Butrintit ka përgjegjësinë përfundimtare për respektimin e vazhdueshëm të rregulloreve të UNESCO-s.

Në Shtetet e Bashkuara, ekzistojnë tre lloje të pasurive të trashëgimisë kombëtare: Parqet Kombëtare, Monumentet Kombëtare dhe Zonat e Trashëgimisë Kombëtare, të gjitha të krijuara nga Kongresi. Parqet Kombëtare dhe Monumentet Kombëtare janë toka në pronësi dhe menaxhim federal, të administruara dhe operuara nga Shërbimi i Parkut Kombëtar, i themeluar në vitin 1916 nga Presidenti Woodrow Wilson, “…si një zyrë e re federale në Departamentin e Brendshëm përgjegjëse për mbrojtjen e 35 parqeve kombëtare dhe monumentet e menaxhuara më pas nga departamenti dhe ato që ende nuk janë krijuar. Zonat e Trashëgimisë Kombëtare nuk janë tokë në pronësi ose menaxhim federal, përkundrazi, ato menaxhohen nga qeveritë shtetërore ose organizatat jofitimprurëse ose korporatat e tjera private. Shërbimet e Parkut Kombëtar ofrojnë një rol këshillues dhe planifikim teknik dhe asistencë financiare të kufizuar.

Si koncept, trashëgimia kulturore është gjithashtu shumë filantropike nga natyra, e cila me kalimin e viteve ka shkaktuar një prani gjithnjë në rritje të sektorëve jofitimprurës të përfshirë në këtë fushë. Për shembull, National Trust for Historical Preservation (Trusti Kombëtar për Mbrotjen Historike) në Shtetet e Bashkuara është një organizatë jofitimprurëse e financuar privatisht, roli i së cilës është të bëjë një përpjekje për ruajtjen e vendeve me rëndësi kulturore dhe të rrisë vizibilitetin e tyre; prandaj shumë prej këtyre siteve historike menaxhohen nga organizata partnere jofitimprurëse dhe për shkak të statusit të tyre jofitimprurës, këto organizata mund të mbledhin para përmes kontributeve bamirëse, tarifave të anëtarësimit dhe shitjes së biletave.

Në nivel ndërkombëtar, në përputhje me Konventën e vitit 1972 në lidhje me Mbrojtjen e Trashëgimisë Kulturore dhe Natyrore Botërore, UNESCO pranoi se disa vende në botë kanë “vlerë të jashtëzakonshme universale”dhe i përkasin trashëgimisë së përbashkët të njerëzimit. UNESCO gjithashtu themeloi Fondin e Trashëgimisë Botërore për të siguruar burime financiare për ruajtjen dhe mbrojtjen e Trashëgimisë Botërore, i cili merr të ardhurat e tij nga kontributet e detyrueshme nga shtetet anëtare, kontributet vullnetare dhe donacionet private, si dhe nga shitja e botimeve ose fondeve në mirëbesim, dhuruar nga vende të ndryshme për qëllime specifike.

Fabio Carbone vëren se globalizimi ka sjellë shumë ndryshime, “Kultura konsiderohet si shtylla e katërt e qëndrueshmërisë dhe dialogu dhe mirëkuptimi ndërkulturor është një çështje gjithnjë e më e rëndësishme. Në këtë kontekst, ruajtja, menaxhimi dhe rritja e trashëgimisë kulturore është më shumë se kurrë në qendër të debateve ndërkombëtare, si dhe aleanca e saj me turizmin. Udhëzimet mbikombëtare adresojnë përpjekjet e politikëbërësve dhe operatorëve, por si të garantohet zbatimi efektiv i udhëzimeve mbikombëtare në nivel lokal dhe për çdo monument dhe zonë kulturore janë të hapura për publikun? Në këtë kontekst, Menaxhimi Cilësorë i Trashëgimisë Kulturore është një temë në zhvillim”, duke sjellë kështu në fokus sektorin privat.

Për më tepër, sipas Bruce Alan Seaman nga Universiteti Shtetëror i Georgia-s (Xhorxhias), fushëveprimi i përfshirjes së sektorit privat në ruajtjen e trashëgimisë është i gjerë, megjithëse shumë i paqëndrueshëm në vende me perspektiva të ndryshme mbi rolet relative të shtetit dhe tregut të lirë, por dallime të tilla duket se po ngushtohen.  Për më tepër, ai vuri në dukje se “Ekziston një konsensus në rritje që sektorët privatë luajnë një plotësues jetik për rolin tradicional të sektorit publik në ruajtjen e trashëgimisë dhe se partneriteti privat-publik do të vazhdojë të zgjerohet.”Roli që luan sektori privat në qëndrueshmërinë e trashëgimisë kulturore u themelua mirë dhe u konfirmua në forumin ndërkombëtar për privatizimin e trashëgimisë kulturore në Catania, Itali, në vitin 2007. Përfshirja e sektorit privat mund të marrë formën e sponsorizimit, donacioneve, partneriteteve, menaxhimit pa pronësi apo deri te privatizimi i plotë, duke kombinuar pronësinë, zhvillimin dhe administrimin. Duhet të theksohet se ekziston një dallim i qartë midis sponsorizimit të korporatave (përfitimprurëse ose jofitimprurëse) dhe partneriteteve, gjë që në realitet nuk është gjithmonë e qartë. Ndërsa donacionet nga individë, fondacione ose korporata nuk janë të përsëritura dhe përfshijnë pak ose aspak angazhim ndaj qëllimeve të organizatave marrëse, në të kundërt partneritetet përfshijnë jo vetëm financim, por angazhime financiare për burimet e ardhshme të punës dhe kapitalit dhe madje asistencë menaxheriale. Në lidhje me privatizimin e trashëgimisë kulturore, një çështje e cila është ende shumë e debatuar mes studiuesve dhe aktorëve të ndryshëm, vende të ndryshme kanë zhvilluar modele dhe qasje të ndryshme kombëtare.

Bazuar në atë çka u citua më sipër, është e qartë se bashkëpunimi i menduar nga AADF me agjencitë përkatëse qeveritare dhe joqeveritare dhe të tjera, që synonte të sjellë praktikat më të mira të përdorura diku tjetër nga vendet e Trashëgimisë Botërore, duhet të shihet si një ndërmarrje pozitive – kuptohet në përputhje me UNESCO-n, e cila ka miratuar Butrintin si vend të Trashëgimisë Botërore. Edhe pse një pasuri e popullit shqiptar, UNESCO beson se është në interesin më të mirë të komunitetit ndërkombëtar të mbrojë Butrintin si një trashëgimi kulturore për brezat e ardhshëm. Gjithashtu, shqiptarët e kuptojnë se ruajtja e trashëgimisë kulturore është një përgjegjësi e gjeneratave dhe se çdo brez në tranzicion duhet të ndërtojë mbi njohuritë e fituara dhe avancimin për të mirën e të gjithë shoqërisë.

Megjithatë ç`ka u fol, as bordi dhe as menaxhmenti i AADF nuk kishin njohuri apo përvojë të gjerë në fushën e ruajtjes ose menaxhimit të zonave arkeologjike dhe të trashëgimisë kulturore. Prandaj Bordi miratoi vetëm konceptin dhe buxhetin për bashkëdrejtuesit për të një studim dhe kërkim të thelluar, si dhe punësoi konsulentët e nevojshëm për të ndihmuar në përgatitjen e draftit të Planit të Menaxhimit të Integruar. Bordi autorizoi gjithashtu bashkëdrejtuesit të vizitojnë disa vende të njohura të trashëgimisë në Evropë për të mësuar se si vendet e tjera i menaxhojnë ato. Ishte përgjegjësi e bashkëdrejtuesve që të ndërmerrnin hapat e nevojshëm në bashkëpunim me aktorët e kaluar dhe të tanishëm dhe të dilte me draftin më të mirë të Planit të Menaxhimit të Integruar. Për të mos qenë të tepërt, veprimet e bashkëdrejtuesve përshkruhen në faqen e internetit të AADF, nën Eko-Turizëm: Plani i Menaxhimit të Integruar të Butrintit. Në sipërfaqe, duket sikur ata bënë shumicën e gjërave të duhura të cilat duhej t`i bënin, domethënë:

  • Në bashkëpunim me Ministrinë e Kulturës dhe ekspertët ligjorë, hartuan Ligjin për Zonat e Mbrojtura (2017) dhe Ligjin për Trashëgiminë Kulturore dhe Muzetë (2018). Këto dokumente u miratuan nga qeveria dhe i hapën rrugë hartimit të Planit të Menaxhimit të Integruar. Më duhet të them se kam qenë gjithmonë i matur në lidhje me marrjen e një roli të drejtpërdrejtë në hartimin e ligjeve të vendeve, pasi kjo është përgjegjësi e qeverisë.
  • Së bashku me Ministrinë e Kulturës, organizuan një aktivitet për Planin e Menaxhimit të Integruar, ku morën pjesë Ministri i Kulturës, Kryetari i AADF, Michael Granoff, dhe me sa duket aktorë të tjerë kombëtarë. Vendimi u mor për të punësuar Prince + Pearce nga Britania e Madhe, një kompani që me sa duket kishte përvojë të gjerë në hartimin e planeve të menaxhimit të Trashëgimisë Botërore.
  • Me ftesë të Ministrisë së Kulturës, u organizua një takim me përfaqësues nga agjencitë shtetërore, palët e interesuara, ekspertë të trashëgimisë dhe Prince + Pearce për diskutime publike, ku morën pjesë si Ministrja e Kulturës, ashtu edhe bashkëdrejtuesit e AADF.
  • Bashkëdrejtuesit e AADF-së u takuan me përfaqësues nga Qendra e Trashëgimisë Botërore për Evropën dhe Amerikën e Veriut, të cilëve iu bashkua edhe Ambasadori i Delegatit të Përhershëm të Shqipërisë në UNESCO.
  • Financuar nga AADF dhe në bashkëpunim me Parkun Kombëtar të Butrintit, u organizua në Butrint një takim me një listë të gjerë të aktorëve vendorë nga Saranda, që përfaqësonin zyrtarë shtetërorë dhe vendorë, agjenci dhe përfaqësues të komuniteteve përreth parkut.
  • Më në fund, drafti u përgatit dhe Kryetari i Bordit te AADF-së, në një takim të përcaktuar ia dorëzoi zyrtarisht Ministrit të Kulturës, draftin përfundimtar të Planit të Menaxhimit të Integruar të Parkut Kombëtar të Butrintit. Projekti u financua nga AADF me një kosto prej rreth 250,000 dollarë.

Ajo që lexuesi nuk mund të vlerësojë është se Bordi i AADF-së, përveç kryetarit, nuk ka pasur asnjë rol në asnjë nga këto hapa dhe as nuk ka parë ndonjë nga këto dokumente. Më duhet të theksoj sërish se bordi kishte miratuar vetëm konceptin që iu dha në formë propozimi dhe buxhetin përkatës. Ndërkohë që bashkëdrejtuesit (CEO-të) në mbledhjet e bordit informuan bordin për progresin që po bëhej, por as draftet e ligjeve dhe as menaxhmenti i integruar nuk iu qarkulluan bordit, megjithë kërkesat e mia të përsëritura për një kopje, ato ranë në veshin e shurdhër të kryetarit dhe CEO-ve. Përkundrazi, më thanë se miratimi i këtyre dokumentave nuk ishin përgjegjësia e bordit, me të cilin unë nuk u pajtova me mirësjellje. Më pas pyeta: “Të paktën t’i kemi ato që të mund të përfshihemi në një bisedë inteligjente”, por pa dobi. Prandaj, meqë nuk i kam lexuar kurrë, nuk mund t’i komentoj në lidhje me përputhshmërinë e tyre me normat kombëtare ose ndërkombëtare dhe udhëzimet përkatëse, apo për sa i përket efikasitetit të tyre.

Një çështje tjetër shqetësuese, e cila nuk u raportua dhe as u diskutua siç duhet midis anëtarëve të bordit, është niveli i mosmarrëveshjeve nga arkeologët dhe studiuesit më të lartë të vendit, historianët, ish-zyrtarët dhe nga publiku në përgjithësi. Nga ajo që është postuar në faqen e AADF-së dhe nga ato që na thanë në mbledhjet e bordit, ne kishim përshtypjen se gjithçka po shkonte mirë, përveç disa ankesave të disa individëve që sipas tyre kishin qëllime të fshehta për të ngritur zërin. Por nuk ishte kështu. Në qershor të vitit 2020, Auron Tare, një nga themeluesit e Parkut Kombëtar të Butrintit dhe ish-drejtor i Trashëgimisë Botërore Nënujore në UNESCO, i dërgoi një e-mail sekretares së bordit tonë, në të cilin isha ç’d, ku ai ngrinte shqetësime se nëse bordi po merrte informacion të saktë në lidhje me reagimet publike që kanë të bëjnë me planet tona të parashikuara për Butrintin. Duke iu referuar një takimi publik në Tiranë në ambientet e AADF ku përfshiheshin disa personalitete të profilit të lartë të përfshirë në trashëgiminë kulturore, përfshirë Neritan Cekën, një arkeolog i njohur shqiptar me reputacion ndërkombëtar, ata me sa duket ngritën një sërë pyetjesh dhe shqetësimesh serioze mbi strategjitë dhe qasjet e AADF në lidhje me Planin e Menaxhimi të Integruar. Ata besonin se firma e punësuar për të hartuar planin e menaxhimit nuk kishte ekspertizën dhe kualifikimet e nevojshme për të shkruar një plan të tillë për Butrintin, i cili është një vend mjaft i ndërlikuar dhe gjithashtu shumë i rëndësishëm për kombin. Më tej, ai e konsideroi seriozisht fyes faktin se plani i menaxhimit i parashikuar nuk kishte referencë për asnjë studiues shqiptar që punonte në Butrint që nga vitet 1930, por fillon me punën e një arkeologu britanik në vitin 1994. Megjithatë, çështja më shqetësuese për ta ishte se plani rekomandonte që Parku Kombëtar i Butrintit të menaxhohej nga një palë e tretë e pavarur: një sugjerim i cili ju duk shumë shqetësues gjithë grupit interesues të trashëgimisë kulturore shqiptare.

E-mail-i i tij drejtuar sekretares të bordit u pasua nga një tjetër e-mail me disa bashkëngjitje shkrimesh mediatike për çështjen e Butrintit të publikuara në mediat shqiptare. Eshtë e panevojshme të thuhet se asnjëra nuk iu shpërnda bordit, përkundrazi, kryetari e udhëzoi sekretaren që t’ua përcjellë ato bashkëdrejtuesve në Tiranë. Duke qenë se isha ç’d në emailet e zotit Tare, kishte një insinuim se mund të kisha diçka me të, gjë që ishte krejtësisht absurde. Zotin Tare e kam takuar vetëm një herë në Tiranë për një çështje personale, shumë kohë përpara se të përfshiheshim në Butrint. Na u tha se ka pasur disa ankesa të tjera në bordin dhe të paktën një në USAID, por si zakonisht ato nuk janë ndarë me bordin. Përsëri, unë shpreha shqetësimet e mia në lidhje me trajtimin tonë të korrespondencës drejtuar bordit, duke deklaruar se komunikimi i lartpërmendur duhet të qarkullohet tek të gjithë anëtarët dhe, bazuar në meritat e tyre, të diskutohet dhe të bihet dakord për përgjigjen, e jo t’i dërgohen në mënyrë rutinore bashkëdrejtuesve për trajtim. Pas mbledhjes, kryetari më pyeti privatisht nëse i njihja personat që i shkruanin, duke bërë sërish një sugjerim fyes se mund të kem qenë i përfshirë në një farë mënyre.

Për mendimin tim, thelbi i problemit që me të drejtë ka shkaktuar bujë është mungesa e transparencës me themelimin e respektuar të fondacionit privat për zbatimin dhe administrimin e Planit të Menaxhimit të Integruar dhe mënyrën se si supozohet të funksionojë. As dokumentet e themelimit dhe as marrëveshja e funksionimit nuk janë venë bordit në dispozicion, – përveç ndoshta kryetarit – megjithatë, unë nuk jam në gjendje të komentoj për atë që është bërë, por mund të komentoj atë që duhet të ishte bërë. Si fillim, organizata e re duhet të jetë në një formë partneriteti privat-publik midis qeverisë dhe AADF, duke ofruar menaxhim pa pronësi, përgjegjës për administrimin dhe zhvillimin e zonës së trashëgimisë së Butrintit duke përdorur praktikat më të mira në fushën e trashëgimisë kulturore. Siç nënkupton edhe vetë emri, Plani i Menaxhimit të Integruar supozohet të integrojë të gjitha sistemet dhe proçeset e tij në një kuadër të plotë, duke e lejuar atë të funksionojë si një njësi e vetme me objektiva të unifikuar; megjithatë, një sipërmarrje e tillë është mjaft komplekse dhe shkon përtej zbatimit të përcaktuar të një plani të përpiluar nga konsulentë me pak ose aspak angazhime me profesionistë vendas të trashëgimisë dhe me pak dëshirë për të ndërtuar kapacitete për të mbështetur procesin. Prandaj, ishte e domosdoshme të mblidheshin që në fillim të gjithë ekspertët dhe palët e interesuara relevante vendore për të punuar në mënyrë proaktive në formulimin e planit dhe më pas të mblidheshin si një. Përgjegjësitë e secilit aktor duhet të përcaktohen qartë dhe të bien dakord me shkrim. Gjithashtu, administruesit e besuar të organizatës duhet të përbëhen nga përfaqësues nga aktorët kryesorë dhe ekspertë nga fusha të zbatueshme, si arkeologjia, restaurimi dhe ruajtja e trashëgimisë kulturore, mbrojtja e mjedisit, zhvillimi urban, etj. Me nënkuptim që jo vetëm pronësia apo edhe përgjegjësia e Parkut të Butrintit t’ì ngelet shtetit, dhe se organizata e krijuar për të zbatuar planin e Menaxhimit të Integruar, nuk është tjetër veçse një “agjent” i Ministrisë së Kulturës dhe që funksionon në pajtim të një marrëveshje përmes tyre. Isha shumë i pakënaqur kur mësova për administruesit e fondacionit të sapokrijuar, pasi kuptova se projekti ynë me synim të mirë u rrëmbye ose u mashtrua pa dashje. Është e qartë se bordit të ngritur i mungon ekspertiza e nevojshme për të zbatuar në mënyrë efektive Planin e Menaxhimit të Integruar dhe për të mbikëqyrur punët e Butrintit.

Organizata e krijuar për të zbatuar Planin e Menaxhimit të Integruar dhe për të drejtuar operacionet e përditshme të biznesit duhet të ketë një objektiv më të madh: që është të mbledhë të gjithë historianët dhe arkeologët kombëtarë dhe ndërkombëtarë për të rishkruar historinë e Butrintit dhe për ta paraqitur atë në botë si Buthrotum i antikitetit. Qytet ilir, dhe jo thjesht si një vend i kolonisë greke dhe një qytet romak. Natyrisht, një qytet i vjetër, gjatë historisë është pushtuar ose sunduar nga një sërë perandorish, duke përfshirë edhe atë greke dhe romake, por kjo nuk e ndryshon origjinën dhe vërtetësinë e tij. Është një fakt historik i njohur se Buthrotumi ose Butrinti i sotëm, qytet i fisit Epirot të Kaonëve, ka qenë i banuar që në kohërat parahistorike. Është gjithashtu një fakt i vërtetuar historik se Epirotët (Kaonët, Molosët dhe Dhesprotët)

ishin fise ilire, gjuha e tyre ishte një dialekt shqiptar dhe mbreti i tyre i famshëm Pirro (në shqip Piros) është një nga mbretërit ilirë më të njohur. Kjo pjesë e fundit kontestohet nga Greqia moderne për të justifikuar pushtimin e Çamërisë dhe pretendime të tjera. Identiteti historik nuk është e vetmja gjë që u vodh nga Butrinti. Dy statuja të lashta prej mermeri të Artemidës dhe Apollonit, së bashku me shumë gjetje nga gërmimet e mëparshme, u vodhën. Për fat, dy statujat u gjetën në Greqi dhe u kthyen në Shqipëri. Hapja e Shqipërisë tërhoqi shumë institucione të huaja të interesuara për të gërmuar në Butrint, por jam skeptik nëse ata kishin një synim të sinqertë për të zbuluar të vërtetën, apo për të vënë një vulë greko-romake në këtë vend të madh arkeologjik dhe kulturor shqiptar me rëndësi ndërkombëtare. Qeveria shqiptare duhet të jetë e kujdesshme me kë do të hyjë në partneritet për të menaxhuar Parkun Kombëtar të Butrintit dhe si bëhet ajo. Mendoj se bordi i parashikuar siç është propozuar nuk e ka ekspertizën apo edhe vullnetin për të zbardhur të vërtetën për Butrintin dhe për ta shfaqur atë në Botë si një trashëgimi historike dhe kulturore shqiptare. Është e trishtueshme, sepse me zbatimin e një Plani të Menaxhimit të Integruar të mirë-projektuar dhe të zbatuar mirë, shpresoja se do të bëhej një Roseta Stone për vendet e tjera historike dhe kulturore në Shqipëri—e jo ajo ç`ka doli, një Trojan Horse (Kalë Troje).

Si përfundim, i qëndroj deklaratës sime të mëparshme se bordit nuk i janë paraqitur të gjitha faktet dhe dokumentet në lidhje me këtë projekt; përndryshe, ne mund të kishim vepruar ndryshe. Një keqkuptim i projektit, mungesa e transparencës dhe përjashtimi i ekspertizës vendore nga drejtuesit e AADF-së luajtën një rol kyç në zhgënjimin e publikut me AADF-në për përfshirjen e saj në zonat e trashëgimisë së Butrintit. Ndonëse ka mjaft faj për të ndarë, individët, që duhet të mbajnë përgjegjësi për këtë fatkeqësi janë dy bashkëdrejtorët dhe kryetari i bordit të AADF-së, sepse ata keqmenaxhuan atë që supozohej të bëhej një projekt i mrekullueshëm.

Referencat:

[1] “Operational Guidelines for the Implementation of the World Heritage Convention.” UNESCO, WHC.21/01, July 31, 2021.

2 “Operational Guidelines.” UNESCO.

3 “Quick History of the National Park Service.” nps.gov. Retrieved May 28, 2022, from: https://www.nps.gov/articles/quick-nps-history.htm#:~:text=On%20August%2025%2C%201916%2C%20President,those%20yet%20to%20be%20established..

4 “The Criteria for Selection.” UNESCO.org. Retrieved May 28, 2022, from https://whc.unesco.org/en/criteria/.

5 Carbone, Fabio. “An insight into cultural heritage management of tourism destinations.” ResearchGate.net. Retrieved May 27, 2022, from: https://www.researchgate.net/figure/Proposed-Theoretical-Approach-to-the-analysis-of-the-Cultural-Heritage-Quality-Management_fig2_309311272.

6 Seaman, Bruce Alan. “The Role of the Private Sector in Cultural Heritage.” ResearchGate.net. January, 2013. Retrieved May 27, 2022, from: https://www.researchgate.net/publication/262048135_The_Role_of_the_Private_Sector_in_Cultural_Heritage.

7 Seaman, “The Role.”

Ja versioni në gjuhën Angleze:

 

Cafo Boga: CONTINUED SAGA CONCERNING BUTRINT

My personal observation and role as a former trustee of the Albanian American Development Foundation


By: Cafo Boga

In an article I recently wrote that was published in several newspapers and online in Albania, I provided a summary of my associations with both the Albanian-American Enterprise Fund and the Albanian-American Development Foundation (hereinafter, referred to as “Fund” or “Foundation,” respectively). I also tried to highlight achievements in fulfilling the mission objectives of the United States government, in which I, together with the other directors appointed by President Clinton, played a pivotal role. Furthermore, that article was meant to shed light on my departure and also serve as a farewell to those who have appreciated my contributions over the past 25 years.

In talking about the various projects undertaken by the Fund and Foundation over the years, I touched base on our involvements in Butrint National Park, which has become a hot topic in the Albanian media these days and continues to be a saga that does not want to go away. In fact, following the publication of my previous article, I have been contacted and requested to appear on TV programs and media outlets in Tirana, which I have graciously declined. For this and other reasons, I felt obliged to expand on this topic, based on my recollection of events and records available to me.

As the aforementioned article states, “The Foundation started with an Integrated Management Plan for the World Heritage Site of Butrint as one of Albania’s most important sites—and the most difficult to implement. After many twists and turns and much arduous work, the plan was implemented and will be used as a prototype for other cultural heritage and archeological sites, such as Durrës Amphitheater Complex.” I also mentioned “that this project has caused a lot of controversy, and still is, because of the Foundation’s role and how it was implemented” and that “the board was not presented with all the facts and documents in concerning this project; otherwise, we may have dwelled on it more deeply and perhaps acted differently. Lack of transparency and misconception played a role in it.”

If my memory serves me well, the boards decided to do something in Butrint following a visit to the heritage site while AAEF was still operational. Realizing the importance of this heritage site and the state of affairs played by multiple stakeholders without much coordination or a coherent plan, the board concluded that we should develop a comprehensive Integrated Management Plan; hence, the AAEF management was asked to prepare a proposal and, once approved, a consulting firm from Israel was hired to do the job. Although a partial payment was made, for whatever reason, this undertaking never materialized. I suspect its failure was due to existing laws not being conducive to such a plan. Notwithstanding, AAEF made some physical improvements at the site, such as installing an electronic ticketing system. I’d like to point out that AAEF coordinated with the administration of that time (Prime Minister Berisha) and signed a memorandum of understanding, which was approved by the parliament. This memorandum stated that 95% of the proceeds from ticket sales would be deposited into an account designated for the Butrint site, rather than its routine destination—that of being sent to the Ministry of Finance. In due course, the AAEF term expired, and a legacy organization (AADF) was established. Once operational, the board revisited the contemplated Butrint project, and management prepared a new proposal. The board approved the concept and budgets for an Integrated Management Plan as well as helping the Ministry of Culture draft the necessary legal documents. Together, this was supposed to establish a sustainable model in the management of heritage sites of unique cultural and natural values, those that can be adopted and implemented at some other sites in Albania. Moreover, the new oversight model was supposed to provide improved operations and protect the site and surrounding areas from unauthorized or illegal intervention while offering opportunities for the local community in a resilient, sustainable, and controlled manner.

Protection and management of World Heritage properties must ensure that their universal values, including maintaining conditions of integrity and authenticity at the time of dedication, are sustained or enhanced over time, as specified within the UNSECO (the United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) Operational Guidelines.[1] “All properties inscribed on the World Heritage List must have adequate long-term legislative, regulatory, institutional and/or traditional protection and management to ensure their safeguarding…legislative and regulatory measures at national and local levels should assure the protection of the property from social, economic, and other pressures or changes that might negatively impact the Outstanding Universal Value, including the integrity and/or authenticity of the property. States Parties should also assure the full and effective implementation of such measures.”[2] Notwithstanding how it is done, clearly, the responsibility for protection and management of a World Heritage property rests with the country in which it is located; in this case, the Albanian government as the owner of Butrint has the ultimate responsibly for continued compliance with UNESCO regulations.

In the United States, there are three types of national heritage assets: National Parks, National Monuments, and National Heritage Areas, all created by Congress. National Parks and National Monuments are federally owned and managed lands, administered and operated by the National Park Service, established in 1916 by President Woodrow Wilson, “…as a new federal bureau in the Department of the Interior responsible for protecting the 35 national parks and monuments then managed by the department and those yet to be established.”[3] National Heritage Areas are not federally owned or managed land, rather, they are managed by state governments or non-profit organizations or other private corporations. The National Park Services provide an advisory role and limited technical planning and financial assistance.

As a concept, cultural heritage is also very much philanthropic in nature, which, over the years has given rise to an ever-growing presence of nonprofit sectors involved in this effort. For example, National Trust for Historical Preservation in the United States is a privately funded, nonprofit organization, whose role is to make a case for the preservation of culturally significant sites and increase their visibility; hence, many of these historic sites are managed by partner nonprofit organizations and, because of their nonprofit status, these organizations can raise money through charitable contributions, membership fees, and ticket sales.

At the international level, pursuant to the 1972 Convention concerning the Protection of the World Cultural and Natural Heritage, UNESCO recognized that certain places in the world have “exceptional universal value”[4] and belong to humanity’s common heritage. It also established the World Heritage Fund to provide financial resources for conservation and protection of the World Heritage, which receives its income from compulsory contributions from member states, voluntary contributions, and private donations, as well as from sales of publications or funds in trust that are donated by countries for specific purposes.

Fabio Carbone[5] notes that during this time of globalization, which brought up many changes,  “Culture is considered the fourth pillar of sustainability, and intercultural dialogue and understanding is an increasingly important issue. Within this context, the preservation, management, and cultural heritage enhancement is more than ever at the centre of international debates, as well as its alliance with tourism. Supranational guidelines address the effort of policymakers and operators, but how to guarantee the effective implementation of supranational guidelines at local level and for each monument and cultural area open to the public? In this context, Cultural Heritage Quality Management is an emerging topic,” thus, bringing into the picture the private sector.

Moreover, according to Bruce Alan Seaman of Georgia State University, the scope of private sector involvement in heritage preservation is extensive, although highly inconsistent across countries with different perspectives on the relative roles of the state and free market, but such differences seem to be narrowing. Furthermore, he noted that “There is an increasing consensus that the private sectors play a vital complement to the traditional public sector role in heritage preservation, and that private–public partnerships will continue to expand.”[6] The role that private sector plays in sustainability of cultural heritage was well established and confirmed at the international forum on cultural heritage privatization in Catania, Italy, in 2007. Private sector involvement can take the form of sponsorship, donations, partnerships, management without ownership to full privatization, combining ownership, development, and administration. It should be noted that there is a clear distinction between corporate (for-profit or nonprofit) sponsorship and partnerships, which in reality is not always clear. While donations by individuals, foundations, or corporations are not recurring and involve little or no commitment to the goals of recipient organizations, by contrast, partnerships involve not just funding but financial commitments for the future labor and capital resources and even management assistance. With respect to privatization of cultural heritage, an issue which is still highly debated among scholars and various stakeholders, different countries have developed different national models and approaches.

Based upon the forgoing, it is clear that AADF contemplated collaboration with relevant governmental and nongovernmental agencies and others, aimed to bring the best practices utilized elsewhere by World Heritage sites, should be viewed as a positive undertaking – understandably in line with UNESCO, which has approved Butrint as a World Heritage site. Although a property of the Albanian people, UNESCO believes it is in the best interest of the international community to protect Butrint as a cultural heritage for future generations. Likewise, Albanians understand that preserving cultural heritage is a generational responsibility and that each transitional generation must build upon its acquired knowledge and advancement for the benefit of all society.

That being said, neither the board nor the management of the AADF had any extensive knowledge or experience in the field of preserving or managing archeological and cultural heritage sites. The board only approved the concept and allocated resources to management for an in-depth study and research, as well as hire the necessary consultants to help prepare the draft of the Integrated Management Plan. The board also authorized management to visit some well-known heritage sites in Europe to learn how other countries manage them. It was management’s responsibility to take the necessary steps in collaboration with the past and present stakeholders and come up with the best draft of the Integrated Management Plan. Not to be redundant, management’s actions are outlined in the AADF website, under Eco-Tourism: Butrint Integrated Management Plan. On the surface, it looks as if they did most of the right things, which they were supposed to do, namely:

  • In collaboration with the Ministry of Culture and the legal experts, drafted the Law on Protected Areas (2017) and the Law on Cultural Heritage and Museums (2018). These documents were approved by the government and paved the way for drafting the Integrated Management Plan. I must say that I was always leery on taking a direct role in drafting the countries’ laws, as that is the responsibility of the government.
  • Together with the Ministry of Culture, organized an event about Integrated Management Plan, attended by the Minister of Culture, AADF Chairman, Michael Granoff, and apparently other national stakeholders. The decision was made to hire Prince + Pearce from Great Britain, a company that apparently had extensive experience in drafting World Heritage management plans.
  • At the invitation of the Ministry of Culture, a meeting with representatives from the state agencies, stakeholders, heritage experts, and Prince + Pearce was organized for public discussions and attended by both the Minister of Culture and AADF Co-CEOs.
  • AADF Co-CEOs met with representatives from the World Heritage Center for Europe and North America, joined by Ambassador of Permanent Delegate of Albania to UNESCO.
  • Funded by AADF and in cooperation with Butrint National Park, a meeting was organized in Butrint with an extensive list of local stakeholders from Saranda, representing state and local officials, agencies, and representatives of communities around the park.
  • Finally, the draft was prepared and AADF Chairman, in an arranged venue formally handed it over to the Minister of Culture, the final draft of the Integrated Management Plan of Butrint National Park. The project was funded by AADF at the cost of approximately $250,000.

What the reader cannot assess is that the AADF Board, aside from the chairman, had no role in any of these steps, nor has it seen any of these documents. I must stress again that the board had only approved the concept provided to them in a form of proposal and the related budget. While the CEOs at the board meetings informed the board of progress being made, neither the drafts of laws nor the integrated management were circulated to the board and, despite my repeated requests for a copy, they fell on deaf ears of the chairman and the CEOs. Rather, I was told that it was not the concern of the board to approve these documents, to which I politely disagreed. I then asked, “Let us at least have them so we can engage in an intelligent conversation,” but to no avail. Therefore, as I have never read them, I cannot comment on them as to their compliance with national or international norms and relevant guidelines, or as to their efficiency.

Another troublesome matter, which was not properly reported nor discussed among the board members, is the degree of disagreements by countries’ top archaeologists, historians, former officials, and the public in general. From what is posted on the AADF website and from what we were told at the board meetings, we were under impressions that everything was going well aside from some grievances by certain individuals who apparently had ulterior motives to raise their voices. But that was not the case. In June of 2020, Auron Tare, one of the founders of the Butrint National Park and former director of Underwater World Heritage at UNESCO, sent an e-mail to our board’s secretary, in which I was cc’d, where he raised concerns as to whether the board was receiving accurate information about public outcry regarding our contemplated plans for Butrint. Referring to a public meeting in Tirana at the AADF premises that included the attendance of several high-profile personalities involved in cultural heritage including Neritan Ceka, a renowned Albanian archeologist with international reputation, they apparently raised a number of serious questions and concerns on the AADF strategies and approaches with respect to an Integrated Management Plan. They believed that the firm hired to draft the management plan did not have the necessary expertise nor qualifications to write such a plan for Butrint, which is quite a complicated site and also very important to the nation. He further found seriously offensive the fact that the contemplated management plan had no reference to any Albanian scholars who worked at Butrint since the 1930s, rather it starts with the work by a British archeologist in 1994. The most troubling issue for them, however, was that the plan recommended for Butrint National Park to be managed by an independent third party—a suggestion the entire establishment of the Albanian cultural heritage found highly disturbing.

His e-mail to the board secretary was followed by another e-mail with several attachments of media articles about the Butrint issue published in the Albanian media. Needless to say, neither was disseminated to the board, rather the chairman instructed the secretary to forward them to the CEOs in Tirana. Since I was cc’d on Mr. Tare’s e-mails, there was an insinuation that I may have something to do with it, which was completely absurd. I met Mr. Tare only once in Tirana regarding a personal matter, long before we got involved in Butrint. We were told that there were some other complaints made to the board and at least one to USAID, but as usual, they were not shared with the board. Again, I voiced my concerns about our handling of correspondence addressed to the board, stating that said communication should be circulated to all the members and, based on their merit, discussed and agreed upon as to the reply, rather than routinely sent to management for handling. Following the meeting, the chairman privately asked me whether I knew the people who wrote them, again making another insulting suggestion that I may have been involved in some way.

In my opinion, the crux of the problem that has justifiably caused an uproar is the lack of transparency with the respected establishment of the private foundation to implement and administer the Integrated Management Plan and the manner in which it is supposed to function. Neither documents of incorporation nor the operating agreement was circulated and reviewed by the board —except perhaps the chairman—therefore, I am not in a position to comment on what has been done, but I can comment on what should have been done. To begin with, the new organization should be in a form of private–public partnerships between the government and AADF, providing management without ownership, responsible for administration and development of Butrint heritage site by utilizing the best practices in the field of cultural heritage. As the name itself implies, the Integrated Management Plan is supposed to integrate all of its systems and processes into one complete framework, hence, allowing it to operate as a single unit with unified objectives; however, such an undertaking is quite complex and goes way beyond prescribed implementation of a plan compiled by consultants with little or no engagements with local heritage professionals and little desire to build capacity for sustaining the process. Therefore, it was imperative to assemble from the beginning all the relevant local experts and stakeholders to work proactively in formulating the plan and then assemble as one. Responsibilities of each stakeholder should be clearly delineated and agreed upon in writing. Also, the trustees of the organization should comprise representatives from key stakeholders and experts from applicable fields, such as archaeology, cultural heritage restoration and preservation, environmental protection, urban development, and more. This means that not only the ownership but also the responsibility of Butrint Park will remain with the state, and that the organization created to implement the Integrated Management Plan is nothing but an “agent” of the Ministry of Culture  that operates in accordance with a agreements between them .I was quite displeased when I learned about the trustees of the newly established foundation, as I realized that our well-intended project was hijacked or unintentionally went rogue. Clearly, the established board is lacking the necessary expertise to effectively implement the Integrated Management Plan and to oversee the affairs of Butrint.

The organization established to implement the Integrated Management Plan and run daily business operations should have a bigger objective: that is to assemble all the national and international historians and archeologists to rewrite the history of Butrint and present it to the world as Buthrotum of antiquity, an Illyrian city, and not simply as a site of Greek colony and a Roman city. Obviously, a city that old was, throughout history, occupied or ruled a number of empires, including Greek and Roman, but that does not change its origin and authenticity. It is a well-established historical fact that Buthrotum or today’s Butrint, a city of the Epirote tribe of the Chaonians, was inhabited since prehistoric time. It is also a well-established historical fact that the Epirotes (Chaonians, Thesprotians and Molossians) were Illyrian tribes, their language was an Albanian dialect, and their famous King Pyrrhus (Piros in Albanian) is one of the best-known Illyrian Kings. The latter part is contested by modern Greece to justify their occupation of Chameria and other claims. Historical identity is not the only thing that was stolen from Butrint; two ancient marble statues of Artemis and Apollo, along with many findings from previous excavations, were stolen—luckily, the two statues were found in Greece and returned to Albania. Opening up of Albania attracted many foreign institutions interested in excavating in Butrint, but I am skeptical as to whether they had a sincere intention of discovering the truth or rather putting a Greco-Roman stamp on this Albanian major archaeological and cultural site of international importance. The Albanian government should be cautious with whom it enters into partnership to manage the Butrint National Park and how it is done. I am convinced that the contemplated arrangement as it is presented does not have the will or expertise to uncover the truth about Butrint and display it to the world as an Albanian historical and cultural heritage. It is sad because with implementation of a well-designed and well-implemented Integrated Management Plan, I was hoping it would become a Rosetta Stone for other historical and cultural sites in Albania—rather what we got was a Trojan Horse.

In conclusion, I stand by my previous statement that the board was not presented with all the facts and documents concerning this project; otherwise, we may have acted differently. A misunderstanding of the project and lack of transparency and exclusion of local expertise by AADF management played a key role in public disenchantment with AADF over its involvement in the Butrint heritage sites. While there is enough blame to go around, the individuals who should be held responsible for this mishap are the two Co-CEOs and the chairman of AADF for they mismanaged what was supposed to become a wonderful project.

[1] “Operational Guidelines for the Implementation of the World Heritage Convention.” UNESCO, WHC.21/01, July 31, 2021.

[2] “Operational Guidelines.” UNESCO.

[3] “Quick History of the National Park Service.” nps.gov. Retrieved May 28, 2022, from: https://www.nps.gov/articles/quick-nps-history.htm#:~:text=On%20August%2025%2C%201916%2C%20President,those%20yet%20to%20be%20established..

[4] “The Criteria for Selection.” UNESCO.org. Retrieved May 28, 2022, from https://whc.unesco.org/en/criteria/.

[5] Carbone, Fabio. “An insight into cultural heritage management of tourism destinations.” ResearchGate.net. Retrieved May 27, 2022, from: https://www.researchgate.net/figure/Proposed-Theoretical-Approach-to-the-analysis-of-the-Cultural-Heritage-Quality-Management_fig2_309311272.

[6] Seaman, Bruce Alan. “The Role of the Private Sector in Cultural Heritage.” ResearchGate.net. January, 2013. Retrieved May 27, 2022, from: https://www.researchgate.net/publication/262048135_The_Role_of_the_Private_Sector_in_Cultural_Heritage.

[7] Seaman, “The Role.”