Nga Eni Kabashi
Baza për një sistem efikas të kontrollit të brendshëm në njësitë publike është llogaridhënia menaxheriale. Sipas Ligjit për MFK-në, drejtuesit e njësive publike kanë detyrimin të zbatojnë parimet e menaxhimit të shëndoshë financiar dhe legjitimitetin në administrimin e fondeve publike dhe çdo aktivitet tjetër të lidhur me to. Drejtuesit e njësive publike qendrore dhe vendore japin llogari përkatësisht te Këshilli i Ministrave, Parlamenti ose te Këshilli i njësive të qeverisjes vendore për arritjen e objektivave të njësive, duke i menaxhuar fondet publike në mënyrë të ligjshme, ekonomike, efikase dhe efektive. Njësitë Publike mbledhin dhe shpenzojnë fonde në emër të taksapaguesve. Taksapaguesit duhet të sigurohen se këto njësi i administrojnë fondet me kujdesin e duhur. Për të arritur këtë, është zhvilluar dhe vënë në zbatim Sistemi i Kontrollit i mbështetur në konceptin e Kontrollit të Brendshëm Financiar Publik (KBFP). Një sistem i kontrollit të brendshëm mund të japë siguri të arsyeshme – jo absolute – për menaxhimin, në lidhje me arritjen e objektivave të njësisë publike. Siguri e arsyeshme do të thotë një nivel i kënaqshëm i besimit sipas vlerësimeve të caktuara të kostove, përfitimeve dhe risqeve. Përcaktimi sesa e arsyeshme është siguria kërkon gjykim menaxherial. Në ushtrimin e këtij gjykimi, menaxherët duhet të identifikojnë risqet e natyrshme në aktivitetet, programet dhe projektet e tyre, të vlerësojnë këto risqe dhe të përcaktojnë nivelet e pranueshme të riskut në rrethana të ndryshme. Sistemi i MFK-së përfshin të gjitha masat për menaxhimin dhe kontrollin e përgjithshëm të të ardhurave, shpenzimeve, aktiveve dhe angazhimeve të qeverisë. Sistemi i MFK-së në sektorin publik përfshin të gjitha sistemet e kontrollit të brendshëm të përcaktuara në njësitë e sektorit publik për të siguruar se fondet publike shpenzohen në mënyrë të tillë që të arrihen objektivat e caktuara. Një sistem i integruar i kontrollit të brendshëm duhet të ndërtohet në çdo strukturë të njësisë publike. Kontrolli i brendshëm efektiv arrihet vetëm nëse bëhet pjesë e detyrave të përditshme të kryera nga stafi në çdo nivel të strukturës organizative. Sistemi i kontrollit të brendshëm është i bazuar në Modelin COSO, i cili është modeli më i njohur ndërkombëtarisht i kontrollit të brendshëm. Pesë komponentët e kontrollit të brendshëm janë: Mjedisi i kontrollit, Menaxhimi i riskut, Aktivitetet e kontrollit, Informimi dhe komunikimi, Monitorim. Modeli COSO për kontrollin e brendshëm përbëhet nga pesë komponentë të ndërlidhur, të cilët ndërveprojnë me njëri-tjetrin, duke formuar një sistem të integruar që reagon në mënyrë dinamike ndaj ndryshimit të kushteve. Nga auditimet e kryera në institucionet qendrore si, Ministria e Shëndetësisë, Instituti i Sigurimeve Shoqërore, Agjencia e Zhvillimit Bujqësor dhe Rural, Kuvendi i Shqipërisë etj, KLSH ka dalë në konkluzionin se menaxhimi financiar dhe kontrollit edhe pse është një element thelbësor për parandalim dhe trajtimin e problematikave te ndryshme me të cilat një subjekt mund të përballet, trajtohet formalisht. Për të qenë me konkret dhe konciz me poshtë referuar pese komponentëve te menaxhimit financiar dhe sistemeve te kontrollit do te rendisim se cilat janë konstatimet me te shpeshta dhe çfarë efekti sjellin ato ne një institucion. Mjedisi i kontrolli, faktorët e mjedisit të kontrollit përfshijnë integritetin, vlerat etike dhe aftësinë e stafit të njësisë; filozofinë e drejtimit dhe stilin e punës; mënyrën sesi menaxhimi cakton përgjegjësi dhe të drejta dhe organizon dhe zhvillon stafin, si dhe përkushtimin dhe orientimet që jep bordi i menaxherëve. Mjedisi i kontrollit ka një ndikim të gjithanshëm në vendimet dhe aktivitetet e një njësie dhe hedh themelet e të gjithë sistemit të kontrollit të brendshëm. Nëse këto themele nuk janë të forta dhe nëse mjedisi i kontrollit nuk është pozitiv, atëherë i gjithë sistemi i kontrollit të brendshëm nuk do të jetë efektiv. Referuar këtij komponenti, nga auditimet e kryera KLSH ka konstatuar se institucionet që në hartimin e rregullores së brendshme e cila është një element thelbësor për njohjen e punonjësve me detyrat dhe përgjegjësitë e tyre, rregulla të qarta që përcaktojnë ndarjen e të drejtave, duke përfshire rregullat për delegimin e tyre, një hierarki të përshtatshme; të përcaktohen linjat e raportimit, por është konstatuar se ka mungesa në trajtimin e saj, ose rastet me të shpeshta funksionojnë me rregullore në te cilën nuk janë reflektuar ndryshmet e strukturës, apo ndryshimet e ligjeve të cilat kanë ndodhur në vite. Ky një komponent i cili tregon se kjo rregullore nga institucionet krijohet ne mënyre formale. Menaxhimi i riskut, një nga element kryesore me te cilën starton menaxhimi i riskut është hartimi i planit strategjik dhe vjetor, i cili është i lidhur me vendosjen e objektivave. Të gjitha njësitë publike duhet të zhvillojnë objektivat e tyre dhe t’i vendosin në linjë me objektivat e vendosur në nivelet më të larta të njësisë. Këto objektiva të vendosura tregojnë qartësisht atë që njësia synon të arrijë dhe se si do të matet ecuria. Në përputhje me ligjin mbi MFK çdo njësi publike duhet të përgatisë planin strategjik për periudhën tre-vjeçare (plani strategjik afatmesëm). Objektivat strategjike duhet të jenë të lidhura me planin financiar buxhetor përmes objektivave të përcaktuara në mënyrë të qartë për programet, projektet dhe aktivitetet. Nga auditimet e kryera është konstatuar se gati 80% e subjekteve nuk e hartojnë ketë plan strategjik, i cili i vjen në ndihme institucionit për të kuptuar objektivat e tij, proceset e punës, dhe nëse është e nevojshme përcaktimi i “pronarëve” të proceseve, të cilët janë përgjegjës për monitorimin e objektivave të proceseve të punës dhe menaxhimit të risqeve më të rëndësishme që mund të ndikojnë në arritjen e objektivave. Një element tjetër është menaxhimi i riskut, i cili nis me identifikimin e tij, vlerësimin si dhe përcaktimin e reagimit nga tij. Menaxhimi i riskut mund të thuhet se është po aq i zhvilluar sa janë edhe aktivitetet e kontrollit. Menaxhimi i riskut mundëson vendimmarrjen cilësore, parashikimin më të mirë dhe optimizimin e burimeve në dispozicion, që kanë të bëjnë me prioritetet dhe shmangien e problemeve të ardhshme që mund të shfaqen gjatë punës për arritjen e objektivave të vendosura. Nga auditimet e kryera shikojmë se institucionet i shmangen hartimit te regjistrit të riskut, faktor ky i cili çon drejt mosidentifikimit te risqeve duke krijuar kështu hapësira për mosqartësi si dhe parregullësi gjatë proceseve të punës. Është ë rëndësishme që një institucion të marri masa e duhura dhe ti vendosi një rëndësi shume të veçantë këtij procesi, pasi identifikimi i tyre do të bënte të mundur ndoshta jo eliminimin por shmangien e tyre përpara faktit. Por ky komponent nuk do te kishte efektin e duhur nesh nuk do ti jepej rëndësi masave të cilat duhen marrë për minimizimin e këtyre risqeve si dhe monitorimit te tyre. Gjithashtu një rol shumë të veçantë luan Grupi i Menaxhimit Strategjik i cili duhet të kontrollojë si janë menaxhuar risqet brenda njësisë publike, si dhe të përgatisë një raport vjetor lidhur me këtë. Këtu hasemi me një problematike tjetër të institucioneve ku çdo titullar i njësisë publike duhet të krijojë GMS me pjesëmarrjen e nivelit menaxherial ekzistues të njësisë. GMS duhet të kuptojë sistemin e kontrollit të brendshëm të njësisë dhe të garantojë se komponentët e MFK-së dhe të menaxhimit efektiv të riskut janë të pranishëm dhe se funksionojnë me efektivitet brenda njësisë. Institucionet nuk e kuptojnë rendësin e GMS dhe si pasojë as nuk marrin masa ne krijimin e saj, edhe pse anëtarët e GMS janë përgjegjëse për monitorimin e zbatimit te pese komponentëve te MFK. Një element ky për te dalë në përfundimin se implementimi i MFK kryhet ne mënyre formale nga institucionet. Aktivitetet e Kontrollit janë rregullat, procedurat dhe veprimet që synojnë reduktimin e risqeve në mënyrë që të arrihen qëllimet dhe objektivat e njësisë dhe të nxisin zbatimin e vendimeve të drejtuesve. Aktivitetet e kontrollit shërbejnë si mekanizma për arritjen e objektivave dhe janë pjesë e rëndësishme e arritjes së këtij qëllimi, të cilat mund të ndahen në kontrolle parandaluese ose para faktit, kontrolle zbuluese ose pas faktit si dhe kontrolle drejtuese ose menaxheriale. Gjithashtu aktivitet e kontrollit janë të lidhura edhe me teknologjinë e informacionit, ku shikojmë se institucionet kanë marrë masa në implementimin e teknologjive të reja për sa i përket transmetimit te informacionit si dhe ruajtjes së tyre. Ky komponent ka evoluar në të gjitha institucionet në të njëjtin ritëm më zhvillimin e teknologjisë. Komponenti i katërt i kontrollit të brendshëm ka të bëjë me çështjet e informacionit dhe të komunikimit. Komunikimi është shkëmbimi i informacioneve të dobishme ndërmjet punonjësve të të gjitha niveleve të njësisë publike, si horizontalisht dhe vertikalisht, dhe ndërmjet njësive publike për të mbështetur vendimet dhe për të koordinuar aktivitetet. Komunikimi ne institucione është një element tregues për bashkëpunimin punonjëse ndërmjet departamenteve të ndryshme si dhe eprorëve te tyre. Bashkëpunimi është një pikë kyçe për të arritur një punë sa më eficiente si dhe për të transmetuar problematikat të cilët punonjësit hasin. Ky si komponent ka rezultuar i përmbushur nga institucionet duke treguar gatishmëri në bashkëpunim si dhe mbështetjen për arritjen e objektivave. Sistemi dhe komponentët e tij të veçantë mund të vlerësohen nëpërmjet procesit të vazhdueshëm të monitorimit dhe nëpërmjet një sistemi vlerësimesh të shkëputura. Vlerësimi dhe monitorimi i sistemit të MFK-së bëhet nëpërmjet, monitorimit të vazhdueshëm, vetëvlerësimit si dhe auditimit të brendshëm. Pjesë e monitorimit dhe raportimit është pyetësori për vetëvlerësimin e sistemeve te kontrollit të brendshëm, një detyrim ky për të gjitha institucionet te cilat nëpërmjet një pyetësori standard duhet të përgjigjen rreth arritjeve të tyre. Nga auditimet është konstatuar se shpesh herë përgjigjet e këtyre pyetësorëve kanë rënë në kundërshtim më verifikimet nga ana e audituesve rreth përmbushjes se detyrimeve të tyre. Edhe pse pjesa me e madhe e institucioneve e kryejnë këtë detyrim, lënë të kuptohet se ky pyetësor plotësohet në mënyre formale, pa u kuptuar rëndësia e tij si një përmbledhje e punës së tyre referuar zbatimit të ligjit mbi MFK. Duke iu referuar auditimeve të kryera, gjetjeve dhe rekomandimeve të lëna nga ana e KLSH them me plot bindje se Menaxhimi Financiar dhe Kontrolli, edhe pse është një detyrim ligjor për institucionet, këto të fundit nuk i kushtojnë rëndësinë e duhur duke krijuar idenë se edhe ato formate apo detyrime të cilat kryhen nga institucionet, plotësohen në mënyre formale. Unë si audituese mendoj se MFK duhet të jetë e një rëndësie të veçante gjate trajtimit si pike në çdo program auditimit, pse jo për të qenë ky institucion shtytës për realizimin dhe plotësimin e te gjitha detyrimeve qe ligji i MFK si dhe Manual i MFK kërkon, kjo për të arritur që sistemet e kontrollit te çdo institucioni të zbatohen jo me formalisht duke bërë të mundur parandalimin e riskut si një komponent kryesor po jo me pak të rëndësishëm edhe pikat e trajtuara me lart. Nisur nga pikat e trajtuara në auditimet e deritanishme, me eksperiencën dhe njohuritë e mia rreth menaxhimit financiar dhe kontrollit në institucionet publike, si dhe nga konstatimet në subjektet ku unë kam qenë pjesë e grupit të auditimit, por edhe nga raportet e tjera të audtimit të KLSH-së, mendoj që institucionet publike i kushtojnë një rëndësi minimale vendosjes së kontrolleve të brendshme në strukturat e tyre. Trajtimi i strukturave të menaxhimit financiar dhe kontrollit kryhet nga KLSH për një kohë të gjatë tashme. Mendimi im, shkon në drejtim të zgjerimit dhe theksimit të këtij aspekti në raportet e KLSH-së, pasi përdorimi joeficient, joefektiv dhe joekonomik i burimeve financiare, mos respektimi i parimeve të transparencës, ligjshmërisë, keqpërdorimi i vendit të punës, është pasojë e mosfunskionimit korrekt të kontrolleve të brendshme në institucionet publik. Theksimi i trajtimit të MFK-së në raportet e auditimit, i zbatimit të këtij ligji, pikë për pikë, në të gjitha strukturat e institucioneve publike, do të materializojë kontributin e KLSH-së në përmirësimin e veprimtarisë së subjekteve që ne auditojmë.Si rrjedhojë e kësaj mënyre të trajtuari, KLSH do të ndihmojmë në ndërtimin e strukturave reale dhe jo formale të kontrolleve të brendshme nëpër subjekte, ku masat e marra prej tyre nuk do të jenë vetëm në drejtim të zgjidhjes së një problemi specifik të konstatuar nga KLSH, por do të konkretizohen në hartimin e procedurave dhe nxjerrjen e urdhrave për themelimin e kontrolleve të brendshme, të cilat do të ndihmojnë subjektin e audituar të konstatojë dhe përmirësojë menaxhimin financiar të tij, edhe në mungesë të një auditimi të jashtëm.
